Wednesday, July 30, 2014

[타인들의 글] Ben Horowitz - 창업자 CEO를 선호하는 이유 (Why We Prefer Founding CEOs)

(원문은 여기에서 확인하실 수 있습니다.)

2010년 4월 28일

넌 그냥 싸구러 래퍼, 니 랩은 아무데서나 파는 인스턴트,
니가 나중에 푹 꺼지는 모습을 지켜보겠어
- Rakim, "Follow The Leader"

제 파트너인 Marc가 저희 회사를 소개하는 글을 썼을 때에, 저희 투자 전략 중 가장 논란이 됐던 것은 창업자인 CEO를 선호한다는 점이었습니다. 일반적인 상식에 의하면, 회사의 제품이 시장에 일정 수준에 도달하면 창업자인 CEO는 전문 경영인에게 자리를 비켜줘야 합니다. 여기서는 저는 왜 우리가 창업자가 아직도 CEO로서 운영하는 회사를 선호하는지 설명하고자 합니다.

큰 그림: 대부분의 위대한 기술회사들이 만들어진 방법입니다.

Andreessen Horowitz에서, 저희 1차적인 목적은 위대한 기술 사업에 투자하는 것입니다. 저희가 위대한 기술회사들의 역사를 살펴보자, 압도적인 다수의 회사에서 창업자가 상당히 장시간 동안 회사를 운영했는데, 목록은 다음과 같습니다:

Acer—Stan Shih
Adobe—John Warnock
Amazon – Jeff Bezos
AMD—Jerry Sanders III
Apple – Steve Jobs
DEC—Ken Olsen
Dell—Michael Dell
EA—Trip Hawkins
EDS —Ross Perot
Hewlett-Packard—Dave Packard
IBM—Thomas Watson, Sr. (*)
Intel—Andy Grove (*)
Intuit—Scott Cook
Microsoft —Bill Gates
Motorola—Paul Galvin
nVidia—Jen-Hsun Huang
Oracle—Larry Ellison
Peoplesoft—Dave Duffield
Salesforce.com—Marc Benioff
Seagate—Al Shugart
Siebel—Tom Siebel
Sony—Akio Morita
Sun—Scott McNeely
VMware—Diane Greene

(*)정확하게 말하지만 공동 창업자는 아니지만, Andy Grove와 Thomas Watson Sr는 각각 Intel와 IBM의 핵심 원동력이었습니다. Andy Grove는 (공동창업자인 Robert Noyce와 Gordon E. Moore 다음으로) Intel의 3번째 직원이었고, Thomas Watson Sr.는 Computing Tabulating Recording Company에서 이사로 합류했지만, 회사를 International Business Machines라고 개명한 다음에 우리가 오늘날 아는 IBM으로 탈바꿈시켰습니다.

또한, 최근의 가장 유망한 기업들인 Zynga (Mark Pincus), Facebook (Mark Zuckerberg), Twitter (Ev Williams), Workday (Dave Duffield와 Aneel Bhusri)와 Fusion-io (David Flynn)은 모두 창업자들이 운영을 하고 있습니다.

왜 이런 일이 발생하는지 설명하기 전에 2가지 통계만 언급하고 가겠습니다.

첫째로, University of Pennylvania의 Wharton School of Business가 최근에 발표한 BlackBoard, BladeLogic, Concur, Danger, Liveperson, LogMeIn, Netsuite등 50여개의 첨단기술회사의 최근 투자 회수를 연구한 결과, 자본 효율성(유치한 투자금액), 회수까지의 시간, 회수 가치, 그리고 수익률 등 다양한 지표에서 창업자인 CEO가 전문 경영인을 지속적으로 상회한 것으로 나타났습니다.

둘째로, 점수를 매기는 사람들을 위해서 얘기하자면, 이런 현상은 첨단기술회사에만 국한되지 않은 것으로 나타납니다. 에를 들자면, Felix Salmon은 Fortune의 편잡 위원장은 Warren Buffet, Carlos Slim, Martha Stewart를 포함한 12명의 후보자를 고려한 다음에 2009년 11월에 Steve Jobs를 지난 10년간 최고의 CEO로 선정했다고 지적했습니다. Salmon은 "12명의 후보 중 한 명도 이사회에 의해서 선정된 전문 경영인이 아니었다"고 언급했습니다.

물론 이 규칙에는 예외가 있고, 특히 Google과 Cisco가 그렇습니다 (이 2개의 예외사항은 밑에서 다시 언급하도록 하겠습니다). 하지만 전반적으로, 논리를 뒷받침하는 증거가 확실합니다.

근본적인 이유들

단순히 통계적으로 맞춰본다고 해도 창업자인 CEO를 선호하는게 논리적이겠지만, 이전에 쓴 글에서 언급했듯이 통계적으로 맞추는게 꼭 지혜는 아닙니다. 그렇다면 왜 위대한 기술회사들은 창업자들이 운영하는 경우가 많을까요? 그리고 왜 전문 경영인이 어떨 때는 성공할까요?

혁신 사업

기술 산업은 근본적으로 혁신 사업입니다. 어원학적으로, "technology(기술)"라는 단어는 "무언가를 하기 위한 더 좋은 방법"을 의미합니다. 결과적으로, 혁신은 기술회사에서 가장 핵심적인 역량입니다. 기술회사들은 무언가를 하기 위한 더 좋은 방법을 만들어내기 때문에 탄생합니다. 궁극적으로, 다른 누군가가 이것보다 더 좋은 방법을 만들어낼 겁니다. 따라서, 기술회사가 혁신을 멈추면 죽습니다.

이런 혁신이 제품 주기입니다. 전문 경영인은 제품 주기를 찾는 것보다 극대화하는 데에 특화되어 있습니다. 반대로, 창업자인 CEO는 제품 주기를 극대화하는 것보다 찾는 데에 특화되어 있습니다. 경험적으로 - 그리고 통계적으로 - 창업자인 CEO에게 제품 주기를 극대화하도록 가르치는 것이 전문 경영인에게 제품 주기를 찾는 것을 가르치는 것보다 쉽다는 것을 알 수 있습니다.

그 이유는 어떤 사업에서도 새로 개발하기 가장 어려운 핵심 역량이 혁신이기 때문입니다. 혁신은 거의 언제나 정의상 미친 짓입니다. 만약 진정한 혁신이라면, 대부분의 사람들은 이걸 바보짓이라고 생각하는데, 왜냐하면 좋은 생각이었다면 이미 누군가 하고 있기 때문입니다. 따라서 혁신가는 추종자보다 반대자가 많을 것이 거의 보장됩니다.

Steve Jobs가 Apple로 복귀했을 때가 훌륭한 사례입니다. Jobs가 Apple의 통제권을 되찾았을 때에, 일반 상식에 의하면 Apple이 "PC 경제"에 말려죽어가고 있었으며, 하드웨어에서 OS를 분리해야 된다고 했습니다. 구체적으로, Apple이 더 수평적이 되어서 일반 하드웨어 제조업체들에게 (Apple 기기의) 제작을 허용하고 OS에 집중하지 않으면 Microsoft를 이길 수 없다고 했습니다. Jobs 이전의 전문 경영인(Gil Ameilo)은 이 상식을 따랐습니다. 그는 일반 하드웨어 제조업체에게 Mac 복제품의 제작을 허용해서 Apple의 유명한 OS를 사용할 수 있도록 했습니다.

Jobs가 나타나서 이 결정을 철회했을 때에, 대부분의 산업 분석가들은 Jobs가 미쳤다고 생각했습니다. Jobs는 단순히 일반 하드웨어 제조업체들과 수평적 전략을 버린 것 뿐만 아니라, 극단적인 수직적 전략을 선택했습니다. 기본적인 하드웨어와 OS 뿐만 아니라, 어플리케이션(iLife, iWork)와 주변기기(예를 들자면 iPod)를 추가했습니다. 심지어는 소매점까지 세웠습니다.

오늘날, 사람들은 그가 Apple에서 이룩한 업적 때문에 Steve Jobs가 어떤 회사에서도 이런 극단적인 선택을 하는 것을 지지할겁니다. 하지만 1996년에 Jobs가 Apple로 복귀했을 때에, 그는 Apple이 $5억(약 5천억원)도 안 되는 가격에 인수한 NeXT Computer라는 그다지 중요하지 않은 컴퓨터 회사의 공동창업자이자 CEO로 복귀했다는 것을 기억해야 합니다. 그는 사람들의 선의를 기대할 수 없었습니다. 그가 가지고 있었던 것은 의심하는 사람들에도 불구하고 혁신을 진행할 수 있는 창업자의 용기였습니다.

혁신가의 조건 - 제품 주기를 찾기 위해서 필요한 것은 무엇인가?

그렇다면 Jobs는 어디서 이런 "창업자의 용기"를 찾았고, 이건 대체 무엇인가요? 일반적인 뛰어남 외에, 저희는 훌륭한 혁신가가 되기 위한 3가지 주요 특성을 발견했습니다.

   - 포괄적인 지식
   - 도덕적인 권위
   - 장기적인 그림에 대한 완벽한 헌신

위대한 창업자 CEO는 위의 3가지 특성을 가지고 있고, 전문 경영인은 없는 경우가 많습니다. 그 이유는 다음과 같습니다:

포괄적인 지식

회사를 창업하기 위한 초기의 혁신을 하기 위해서, 창업자들은 필요한 기술, 가능한 경쟁자 (과거, 현재, 미래의), 그리고 대상 시장의 모든 분류와 소분류를 다 속속들이 알아야 합니다. 이 지식은 거대한 지식 피라미드가 건설되는 기반이 되는데, 이 피라미드에는 다음의 정보가 포함됩니다:
   - 채용된 모든 직원에 대한 지식와 채용된 이유,
   - 모든 제품 및 기술 결정에 대한 지식,
   - 사업 첫날부터 누적된 모든 고객에 대한 정보와 그들의 반응에 대한 지식,
   - 기술 기반의 강점과 약점에 대한 정확한 인식,
   - 조직의 강점과 약점에 대한 정확한 인식

이런 지식 피라미드는 새롭고 독특한 혁신으로 이어집니다. 그리고 이 지식은 복제하는게 거의 불가능합니다. 이런 지식이 없다면, 완전히 새로운 방향으로 회사를 전환하는 데에 심사숙고하는 사람들도 결정할 용기가 부족하게 됩니다.

뒤돌아보면, Larry Ellison이 Software Development Labs를 컨설팅 사업에서 Oracle이라는 소프트웨어 회사로 전환한게 너무 당연해보입니다. 하지만 전문 경영인이 이런 획기적인 전환을 할 만큼 직원들, 시장 및 경쟁에 대해서 이해를 했을까요?

도덕적인 권위

많은 경우, 진정한 혁신은 그 회사를 뒷받침하던 핵심적인 가정들의 상당수를 버리는 것을 동반합니다. 회사가 유의미한 규모를 달성했다면, 전환을 하는게 전문 경영인에게 극도로 어려울 수 있습니다. 회사의 핵심적인 사고관은 이런 가정들과 뒤섞여 있습니다. 창업자 CEO는 본인이 이런 가정들을 세웠기 때문에, 바꾸는게 훨씬 더 쉽습니다. 기존의, 그러나 구식 가정으로 인해서 하나의 산업이 마비되는 경우가 최근에 음악 업계에서 나타나고 있습니다.

음악 산업은 시작부터 기반 기술로 인해서 지속적으로 방해받고 혁신이 일어났었습니다. 실제로, 아직도 "record industry(레코드 산업)"이라고 불리는데, 왜냐하면 이 산업 자체가 레코드판의 발명으로 시작됐기 때문입니다. 이 산업의 첫 수십년 동안, 어떤 곡도 3분을 넘지 않았는데, 왜냐하면 기술적인 한계가 있었기 때문입니다 (홈이 너무 좁으면 판이 튀었습니다). 앨범이라는 개념 자체가, 33 1/3 RPM의 레코드판 위에 담을 수 있는 곡의 총 숫자로 인해서 결정된 것입니다. 80년대에, CD의 발명으로 산업은 완전히 재활성화되면서 매출의 신기록을 달성했습니다.

이런 역동적인 역사에도 불구하고, 최근의 음악 산업계는 가장 전면적인 기술 혁신을 놓쳤는데, 바로 인터넷입니다. 왜 이런 일이 발생했을까요? 인터넷이 도달했을 시점에, 음악 산업의 대부분 창업자들은 회사를 매각하거나, 은퇴하거나, 죽었기 때문입니다. 새로운 전문 경영인들은 그들 사업의 수익을 형성했던 가장 기본적인 가정들을 포기하기를 거부했습니다. 정확하게는, 배금에 대한 독점적 권리와 실제 곡을 소유하는 것에 대해서 부여하는 가치를 포기하지 못했습니다.

그들은 현재의 사업을 운영하는 데에 능력이 뛰어났지만, 새로운 기술을 받아들여서 기존 사업 모델을 철폐하기에는 용기와 도덕적 권위가 모두 부족했습니다. 만약 기존의 사업 모델을 만들었던 사람들이 아직도 회사를 운영하고 있었다면 전환이 훨씬 더 쉬웠을 겁니다. 음악 산업의 창업자들은 아마 기존의 가정들을 버렸을텐데, 왜냐하면 더 이상 논리적이지 않은 가정을 믿는다는건 미친짓이기 때문입니다.

반대로, 공동창업자인 Reed Hasings가 운영하는 Netflix는 훌륭한 반례를 보여줍니다. 비슷한 전환점을 마주해서 (물리적인 제품에서 전기적인 신호의 배급으로), Netflix는 고객들이 직접 DVD를 우편으로 배달받고 싶어한다는 기존의 가정을 버리고, 혁신에 투자한 다음에 뛰어난 서비스를 (Xbox 360, Sony Playstation 3, Tivo, Wii, 인터넷에 연결된 DVD플레이어, 그리고 수많은 기기들에 비디오를 전송하는 것) 만들어서 제공해서, 부드럽게 전환했습니다. Hasting는 기존에 배급 모델에 매달리지 않았는데, 왜냐하면 기존의 모델을 그가 만들었기 때문입니다.

장기적인 그림에 대한 완벽한 헌신

창업자 CEO들은 자연스럽게 자기 회사에 대해서 장기적인 관점을 가지게 됩니다. 이 회사들의 일생일대의 업적입니다. 그들의 감정적인 헌신은 지분율을 초월합니다. 처음부터 그들의 목적은 뭔가 유의미한 것을 만드는 것입니다. 그들은 본능적으로 큰 제품 주기는 투자를 통해서 나타나면, 가장 큰 제품 주기조차도 언젠가는 끝난다는 것을 알고 있습니다. 반면에 전문 경영인은 상대적으로 단기적인 목표를 쫓게 됩니다. 그들은 4년에 걸쳐서 부여되는 스톡옵션을 받게 되고, 분기별 및 연간 성과에 따른 현금 보너스를 받게 됩니다.

혁신에 대한 투자는 한 분기만에 결과가 나오지 않습니다. 일반적으로, 한 해에도 결과를 보기가 어렵습니다. 올해 보너스에 신경을 쓰고 있다면, 새로운 발명품에 대한 투자를 하지 않을 직접적인 유인이 있는데, 왜냐하면 올해에 비용만 충당하고 수익이 없기 때문입니다.

진지한 혁신은 큰 투자가 필요합니다. 선투자되는 현금 뿐만 아니라, 비용에는 저성장, 언론의 비판, 그리고 기존의 기능들이 위축되면서 발생하는 내부의 불평들이 있을 수 있습니다. 최근에, 저희는 Facebook의 창업자 CEO인 Mark Zuckerberg가 몇개의 장기적인 투자를 하는 모습을 확인했습니다. 그는 이미 수억명이 사용하고 있는 feed와 같은 주요 기능들을 혁신적으로 변혁했습니다. 수년간, 그는 유저들의 경험을 침해할 만한 어떠한 종류의 매출 행위도 받아들이지 않았습니다.

장기적인 그림에 헌신하면서, 그는 단기적으로 스스로를 엄청난 압력에 노출했습니다. 언론에서는 그의 사업적인 능력과 Facebook이 유의미한 수준의 매출을 달성할 수 있는지 질문했습니다. Valley Wag와 같은 황색언론은 심지어 그의 사퇴를 촉구했습니다. 직원들은 그가 회사를 팔아야 된다고 생각한다고 언론에게 흘렸고, 일부는 페이지뷰와 유저 성장수치가 일시적으로 둔화되면서 그만두기도 했습니다. 이제 저희는 이런 비판가들이 틀렸고 Zuckerberg가 맞았다는 것을 알지만, 전문 경영인이라면 먼 미래의, 가시화되지 않은 이익을 위해서 이런 위험을 감수하고 악랄한 공격을 견뎠을까요?

이론적으로, 어떤 전문 경영인도 훌륭한 장기적인 CEO가 될 가능성이 있지만, 그들은 혁신에 헌신하고 위에서 언급한 3가지 특성을 갖춰야 합니다. 그래서 저희는 이에 성공한 2명의 전문 경영인을 살펴보고자 합니다.

예외사항을 이해하기 - 왜 전문 경영인이 성공할까?

창업자 CEO 원칙에 위배되는 극적인 사례는 Cisco의 John Morgridge와 Google의 Eric Schmidt입니다. 이 2명이 어떻게 위해서 언급된 문제들을 극복하고 훌륭하게 성공했는지 봅시다.

Eric Schmidt - 창업자들의 장점을 전문가의 노하우와 결합

Eric Schmidt는 Google에서 훌륭한 성공을 거뒀습니다. 그는 단순히 기존 제품 주기를 극대화했을 뿐만 아니라 (검색을 기반으로 만들어졌는데, 이것도 물론 잘 했습니다), Android와 Google Apps와 같은 새로운 제품 주기의 탄생도 주도했습니다. 흥미롭게도, 그는 창업자들과 연대해서 그들의 지식, 도덕적 권위 및 장기적인 안목의 장점을 공유해서 성공했습니다. 이건 매우 당연해보일 수 있지만, 공동의 리더쉽 및 통제는 실제로 달성하기 엄청나게 어렵습니다. 이를 성공하기 위해서는 진지한 대화, 깊은 겸손함, 그리고 일부 고통스러운 타협이 필요합니다. 실제로 성공사례는 거의 없습니다. 그렇기 때문에 Eric Schmidt는 중요한 예외사항입니다.

John Morgridge - 다 혼자서

John Morgridge는 비창업자 CEO가 첨단기술의 강자를 만든 또 하나의 극적인 반례입니다. 그는 1988년에 회사의 2번째 CEO로 취임했는데, 그가 1995년에 회장이 될 때까지 자리를 지켰습니다. 그리고 John이 CEO로 재직하면서, Cisco의 매출은 $5백만(약 50억원)에서 $10억(약 1조원)으로 성장했으며, 직원수는 34명에서 2,250명으로 늘었습니다. 그는 또한 1990년에 회사를 상장시켰습니다.

이건 어떻게 했을까요? 수년간 수많은 Cisco 직원들과 얘기하고, Wellfleet와 Synoptics와 같은 강력한 경쟁자들을 물리친 역동적이고 혁신적인 제품과 M&A 전략을 보면서, 저는 John Morgridge가 첨단기술 산업의 역사상 가장 뛰어난 전문 경영인이었을 수도 있다는 생각을 하게 됐습니다. 그는 어떠한 창업자 수준 또는 심지어 그 이상으로 위에서 언급한 특성들을 쉴새없이 개발했습니다. 그는 똑똑했고, 지속도 풍부했고, 강인했고, 혁신적이었고, 용기가 있었고, 다른 많은 전문 경영인과는 달리 전설적으로 짰습니다. 한번은, 호텔방에서 차가 안 보인다면 방값이 너무 비싼거라고 평가했습니다. 이런 마법적인 능력의 조합으로, 그는 완벽한 도덕적 권위를 확보했습니다. 그는 전문 경영인이 위대한 기술회사를 만들 수 있다는 확실한 증거입니다. 동시에, 그는 완벽한 예외사항입니다.

최고의 경우, 당신은 차기의 John Morgridge를 찾을 수 있습니다. 그렇다면 당장 고용하세요! 그게 아니라면, 투자에 대한 저희의 일반적인 규칙이 있습니다. 만약 대형 제품 주기를 찾아낸 회사에 전문 경영인을 고용했다면, 그 경영인은 그 제품 주기를 극대화할 수 있지만, 아마 다음 제품 주기는 못 찾아낼 겁니다. 만약 새로운 제품 주기를 찾기 위해서 전문 경영인을 고용했다면, 곧 회사는 끝장날 겁니다.

모든 창업자들이 CEO감인가요?

단순한 대답은 "아니오"입니다. CEO가 되는 것은 엄청난 기술들을 필요로 합니다. 회사가 커질 수록, 필요한 기술이 늘어납니다. Steve Blank는 필요한 이 많은 기술들을 그의 훌륭한 확장되는 벤처 시리즈에서 설명했습니다. 저희 경험상, 회사를 창업한 시점에서 이런 기술들을 다 갖춘 창업자는 거의 만나보지 못했습니다.

따라서 창업자는 회사를 운영하기 위해서 필요한 기술들을 실무를 통해서 배워야 합니다. 그리고 이 과정은 일반적으로 고통스럽고, 심신을 쇠약하게 하는 경험입니다. 저는 수백명의 직원들을 책임지는 동시에 일을 배우는 것에 따르는 좌절과 탈진에 대해서 직접 증언할 수 있습니다. 저는 보다 더 경험이 많은 CEO가 하지 않을 수많은 실수들을 했습니다. 이런 실수들은 돈과 직업적인 측면에서 비용이 큽니다.

그렇다면 왜 창업자가 실무를 통해서 CEO가 되는 것을 배우고 싶어할까요? 왜냐하면 위대한 회사를 만들기에 가장 확실한 방법이기 때문입니다.

그렇다면 자신이 회사의 장기적인 CEO가 될 자질이 있는지 어떻게 알 수 있을까요? 저희 경험상, 2가지 특성이 필요합니다.

    - 제가 앞에 리더쉽에 대한 생각에서 정리한 리더쉽 특성
    - 열망 - CEO가 되고자 하는 열망이 아니라, 뭔가 위대한 것을 만들고자 하는 타오르는, 억제할 수 없는 열망과 이를 위해서 뭐든지 하겠다는 의지

만약 창업자가 이런 특성들을 갖추고 있다면, 저희는 시도해보라고 격려할 겁니다. 실패하면, 차기 Eric Schmidt나 John Morgridge를 찾도록 도울 겁니다.


각주

Wharton School 2010년 MBA 학생인 Yujin Chung의 분석과 리서치 지원에 감사드립니다.