Friday, July 25, 2014

[타인들의 글] Ben Horowitz - 올바른 종류의 야심 (The Right Kind of Ambition)

(원문은 여기에서 확인하실 수 있습니다.)

2010년 8월 29일
누군 내가 최고라고 하지만
그딴 얘기 듣고 싶지 않아
난 우리 팀이 최고야
(난) Young Money의 러닝백
- Drake, "4 My Town"

지난 글에서, 저는 "올바른 종류의 야심"을 가진 사람들을 고용해야 한다고 했습니다. 신기하게도 많은 독자들이 이게 좋은 조언인지 아닌지에 대해서 토론을 벌였습니다. 한 사람이 이렇게 표현했습니다:

    이 글의 대부분과 동의하지만, 다음과는 동의하지 않습니다.

    "Andy Grove의 정의를 따르자면, 올바른 종류의 야심은 회사의 성공을 위한 야심이며, 개인의 성공은 회사의 승리에 따른 파생효과로 발생하는 것입니다."

    과거에는 이 방법이 통했을지 모르겠지만, 오늘날에는 회사의 성공과 본인의 성공이 함께 가야지, 위에서 얘기한 것처럼 다른 하나의 파생효과가 되면 안된다고 생각합니다.

    왜 직원에게 회사의 성공이 동기가 되어야 하는지 궁금합니다. 모든 부서, 예를 들자면 영업에서도 통할까요?

이런 반응 뿐만 아니라, 제 파트너인 Marc Andreessen은 올바른 종류의 야심을 어떻게 가려낼 수 있는지에 대한 글을 쓰라고 권유했습니다. 따라서, 이 글은 왜 임원진이 올바른 종류의 야심을 가져야 하고, 인터뷰 과정에서 어떻게 이걸 가려낼 수 있을지에 대한 얘기를 하고자 합니다.

왜 임원진이 올바른 종류의 야심을 가져야 하는가?

큰 그림을 보면, 임원들이 자신의 성공(국지적인 최적화라고 하고)보다 회사의 성공을 위해서 최적화(범용적인 최적화라고 합시다)를 할 때에 회사가 가장 성공적일 수 있습니다. CEO가 아무리 개인 보상 계획을 잘 세워도, 완벽할 수는 없습니다. 더욱이, 승진과 업무 영역 확대와 같은 경력적인 보상은 일반적인 보너스 계획이나 기타 경영 방법에서 제외됩니다. 주식 중심의 보상 체계에서, 회사의 성공을 위한 최적화는 개인들에게도 좋은 결과를 도출할 수 있습니다. Opsware에서 영업총괄이었던 Mark Cranney가 말했듯이, "0의 2%는 0"입니다.

관리자들이 올바른 종류의 야심을 가지는 것은 특히 중요한데, 왜냐하면 이 외의 야심을 가지면 직원들에게 의욕을 심하게 꺾을 수 있기 때문입니다. 직원은 이렇게 생각할 수 있습니다: 왜 내가 열심히 일해서 내 상사의 경력을 발전시켜줘야 하나? 만약 관리자가 회사보다 자신의 경력에 더 신경을 쓴다면, 저도 그런 태도를 취할 겁니다. 훌륭한 직원에게 가장 큰 동기부여가 되는 것은 모든 개인들의 개인적인 야심을 초월할 만큼 중요한 목표입니다. 결과적으로, "올바른 종류의 야심"을 가진 관리자들은 아닌 관리자보다 훨씬 더 가치가 있습니다. "틀린 종류의 야심"을 가진 관리자들의 위험을 알기 위해서는, Dr. Seuss의 경영 명작인 "Yertle the Turtle"을 읽기를 권합니다.

올바른 종류의 야심을 찾는 법

다른 모든 성품과 마찬가지로, 인터뷰를 통해서 올바른 종류의 야심을 찾는 완벽한 방법은 없지만, 다음 방법들이 도움은 될 겁니다.

큰 그림을 보자면, 모든 사람들이 스스로의 관점에서 세상을 바라봅니다. 후보자들을 인터뷰할 때에, 그들이 세상을 "자기" 중심적인 관점에서 보는지 "팀" 중심적인 관점에서 보는지 작은 차이들을 유념할 필요가 있습니다.

세상을 "자기" 중심적인 관점에서 보는 사람들은 이전 회사의 실패를 다음과 같이 묘사할 수 있습니다: "제 전 직장은 제 e커머스 실험이었습니다. 저는 제 경력의 범위를 넓히는게 중요하다고 생각했습니다." 그 회사의 어느 누구도 동의하지 않을 방식으로 "자기" 회사에 대해서 얘기를 했습니다. 실제로, 그 회사의 다른 직원들은 이런 식으로 하는 얘기를 들으면 불쾌할 수도 있습니다. 올바른 종류의 야심을 가진 사람들은 "실험" 같은 단어를 사용해서 뭔가 유의미한 것을 만들기 위한 팀 활동을 묘사하지는 않을 겁니다. 마지막으로, "자기" 중심적인 관점을 가진 사람들은 "제 경력을 넓힌다"는 식으로 얘기하는게 자연스럽고 당연하다고 생각하지만, "팀" 중심적인 관점을 가진 사람들은 그런 식의 표현이 부자연스럽고 어색하게 느끼는데, 왜냐하면 팀 목표와 차별화되는 개인의 목표를 뚜렷하게 구분할 수 있기 때문입니다.

다른 한편으로, "팀" 중심적인 관점에서만 세상을 바라보는 사람들은 자신의 실적에 대해서 얘기할 때조차 "자기" 또는 "나"라는 단어를 사용하지 않습니다. 인터뷰에서조차 실적에 대한 공로를 팀에게로 돌립니다. 그들은 연봉이 얼마인지나 경력이 어떻게 쌓일지 보다 어떻게 당신의 회사가 이길 수 있는지에 대해서 관심이 훨씬 더 많습니다. 전에 실패한 회사에 대한 물어보면, 스스로 너무도 큰 책임을 느끼기 때문에 자신의 실수와 실패에 대해서 상세히 묘사합니다.

저희가 Opsware에서 글로벌 영업총괄을 고용했을 때에, 이 기준을 사용하는게 매우 효과적이었습니다. 저희는 후보자를 20명 정도 인터뷰 한 다음에야 앞에서 언급한 Mark Cranney를 고용했습니다. 이게 영업직이었기 때문에, (위에서 얘기가 나왔으니까) 영업총괄에게는 자신의 목표보다 회사의 목표를 우선하는 종류의 야심이 특별히 중요하다고 언급하겠습니다. 이유는 다양합니다:

- 영업에서는 국지적인 보상이 특별히 강력하기 때문에, 올바른 종류의 리더쉽이 없으면 균형을 잡기 어렵습니다.

- 영업 조직은 세상이 보는 회사의 얼굴입니다. 만약 그 조직이 자신을 위해서 최적화를 한다면, 회사에 심각한 문제가 발생합니다.

- 기술회사에서, 분식은 주로 최고의 국지적인 최적화를 시도하는 영업쪽 관리자들로부터 시작하게 됩니다.

인터뷰 과정 동안, 후보들은 엄청난 규모의 거래를 성사시키거나, 대단한 목표를 달성하거나, 회사의 성공을 이끈 것에 대한 공로를 독점했습니다. 근데 거래에 대한 가장 많은 공로를 주장한 후보일수록 실제로 그 거래를 어떻게 수령했고 성공했는지 설명하는 데에 가장 많이 어려움을 겪었습니다. 평판을 확인해보면, 그 거래에 관여된 다른 사람들이 완전히 다른 얘기를 전하고는 했습니다.

반면에, 제가 Mark와 얘기했을 때에는 개인의 성과에 대한 얘기를 꺼내게 하기 힘들었습니다. 실제로 일부 면접관들은 그가 일부 질문들에 대한 반응이 쌀쌀맞거나 심지어 불쾌하다고 느꼈습니다. 한 면접관이 이렇게 불평했습니다: "Ben, Nike의 담당자가 우리에게 얘기했기 때문에 그 사람이 Nike 거래 규모를 $1백만에서 $5백만으로 확장한 것은 알겠는데, Mark는 그에 대해서 한마디도 안 하려고 해요." 제가 Mark와 인터뷰를 했을 때에, 그는 오로지 자기의 전 직장인 PTC가 이겼는지만 얘기하고 싶어했습니다. 그는 어떻게 그의 팀이 경쟁자들 대비 약점을 분석하고, CTO였던 Hugh Hempleman이랑 같이 제품을 개선했는지 상세히 설명했습니다. 그리고 나서 어떻게 CEO였던 Dick Harrison과 함께 영업조직의 훈련 및 조직을 어떻게 개선했는지 얘기했습니다.

Opsware에 대한 얘기를 하자, Mark는 이미 우리의 제1 경쟁자의 영업담당자와 얘기를 했었고, 그들이 어떤 거래들을 하고 있는지 알았습니다. 그는 저희가 어떻게 그 거래들을 따올 수 있고, 우리가 관여하지 않은 거래들에 어떻게 진입할지 제게 공격적으로 질문했습니다. 그는 나머지 임원들의 강점과 약점에 대해서 알고 싶어했습니다. 우리가 가진 승리 전략을 알고 싶어했습니다. 인터뷰 과정의 최후가 되서야 그의 보상과 경력 발전에 대한 얘기가 나왔습니다. 그리고 그때도, 보상이 정치가 아니라 성과에 기반하는 것에 대한 확언을 받고 싶어했을 뿐입니다. Mark가 완전히 팀 중심적이라는 것은 명확했습니다.

Mark의 임기 동안, 매출은 10배 이상 증가했고 시가총액은 20배 이상 증가했습니다. 더 중요한 것은 영업조직에서 자발적인 퇴사가 극도로 낮았고, 고객들에게 공정하고 정직하게 대했으며, 저희 회계 및 법무팀은 가장 기본적으로 Mark가 회사를 잘 보호하고 있다고 자주 칭찬했습니다.

결론

개별 직원들이 자신의 경력에 최적화하는게 통할 수는 있지만, 임원들에게 틀린 이유로 올바른 일을 하기를 기대하는 것은 매우 위험합니다.