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(원문은  여기 에서 확인하실 수 있습니다.) 2010년 7월 2일 실업은 기록적인데 사람들이 오고, 사람들이 가고, 사람들이 태어나서 죽고 나한테 물어보지 마, 나도 왜 그런지 몰라 근데 그게 원래 그냥 그런거야 - Run-D.M.C. "It's Like That" 제가 CEO로서 가장 큰 개인적 발전을 이룬 순간은 과도하게 긍정적으로 행동하는 것을 포기한 순간이었습니다. 젊은 CEO로서, 저는 많은 압박을 느꼈습니다 - 저에게 의지하는 직원들에 대한 압박, 내가 뭘 하는지 잘 모르는 것에 대한 압박, 남의 돈 수백억원을 책임져야 하는 압박. 이 압박 때문에 저는 실패에 매우 민감하게 반응했습니다. 저희가 어떤 고객 영업에 실패하거나 기일을 지키지 못하거나 완벽하지 않은 제품을 출시하면, 저는 많은 압박을 느꼈습니다. 저는 이런 압박을 직원들에게 전가하면 문제가 심해질거라고 생각했습니다. 오히려, 저는 언제나 긍정적이고 밝은 모습을 보여서, 부담이 없는 부하들을 이끌고 승리를 향해 전진하면 된다고 생각했습니다. 저는 완전히 틀렸었습니다.

(원문은  여기 에서 확인하실 수 있습니다.) 2010년 4월 28일 넌 그냥 싸구러 래퍼, 니 랩은 아무데서나 파는 인스턴트, 니가 나중에 푹 꺼지는 모습을 지켜보겠어 - Rakim, "Follow The Leader" 제 파트너인 Marc가 저희 회사를 소개하는 글 을 썼을 때에, 저희 투자 전략 중 가장 논란이 됐던 것은 창업자인 CEO를 선호한다는 점이었습니다. 일반적인 상식에 의하면, 회사의 제품이 시장에 일정 수준에 도달하면 창업자인 CEO는 전문 경영인에게 자리를 비켜줘야 합니다. 여기서는 저는 왜 우리가 창업자가 아직도 CEO로서 운영하는 회사를 선호하는지 설명하고자 합니다.

(원문은  여기 에서 확인하실 수 있습니다.) 2010년 8월 29일 누군 내가 최고라고 하지만 그딴 얘기 듣고 싶지 않아 난 우리 팀이 최고야 (난) Young Money의 러닝백 - Drake, "4 My Town" 지난 글 에서, 저는 "올바른 종류의 야심"을 가진 사람들을 고용해야 한다고 했습니다. 신기하게도 많은 독자들이 이게 좋은 조언인지 아닌지에 대해서 토론을 벌였습니다. 한 사람이 이렇게 표현했습니다:     이 글의 대부분과 동의하지만, 다음과는 동의하지 않습니다.     "Andy Grove의 정의를 따르자면, 올바른 종류의 야심은 회사의 성공을 위한 야심이며, 개인의 성공은 회사의 승리에 따른 파생효과로 발생하는 것입니다."     과거에는 이 방법이 통했을지 모르겠지만, 오늘날에는 회사의 성공과 본인의 성공이 함께 가야지, 위에서 얘기한 것처럼 다른 하나의 파생효과가 되면 안된다고 생각합니다.     왜 직원에게 회사의 성공이 동기가 되어야 하는지 궁금합니다. 모든 부서, 예를 들자면 영업에서도 통할까요? 이런 반응 뿐만 아니라, 제 파트너인 Marc Andreessen은 올바른 종류의 야심을 어떻게 가려낼 수 있는지에 대한 글을 쓰라고 권유했습니다. 따라서, 이 글은 왜 임원진이 올바른 종류의 야심을 가져야 하고, 인터뷰 과정에서 어떻게 이걸 가려낼 수 있을지에 대한 얘기를 하고자 합니다.

(원문은  여기 에서 확인하실 수 있습니다.) 2010년 3월 14일 [이 글은 TechCrunch에 2010년 3월 14일에 게재된 글과 동일합니다.] Andreessen Horowitz에서는 창업자가 회사를 운영하는 것을 좋아합니다. 이유는 다양합니다 (그리고 미래에 이에 대한 글을 쓸 겁니다). 따라서 저희는 창업자 CEO가 되기 위한 자질에 대해서 생각하는 데에 많은 시간을 사용합니다. 성공적인 창업자 CEO가 되기 위해서 가장 중요한 자질은 리더쉽입니다. 그렇다면 리더쉽은 대체 무엇이고, CEO라는 직책의 관점에서 어떻게 생각하면 좋을까요? 훌륭한 리더가 되기 위해서는 타고나야 하나요, 아니면 노력해서 될 수 있나요?

이전에 번역해드렸던 Paul Graham의 규모가 안 나오는 일을 해라 ( Do Things That Don't Scale )의 요약본을 올려드립니다. 개요: 1. 사람들은 많은 선택권을 가지고 있기 때문에 굳이 벤처의 제품을 써야할 필요가 없음. 2. 따라서 사람들이 벤처의 제품을 사용하도록 설득하는 수동적인 노력을 기울여야 함. 3. 그러나 수동적인 노력은 규모가 안 나올거라고 지례짐작 하기 때문에 시도조차 하지 않는 경우가 많음. 4. 하지만 수동으로 노력을 기울여야 유저가 증가하고, 그 유저를 통해서 제품이 개선되고, 다시 유저들이 증가하는 식의 선순환이 이어지다가 언젠가 critical mass에 도달하면서 자동으로 회사가 성장해가는 momentum이 발생하기 시작함.

원문은  여기 에서 보실 수 있습니다. 원문은 하나의 글이지만 길이 관계상 1, 2부로 나누어서 올라왔습니다 ( 1부 보러가기 ).  (Todd Lutwak는 Andreessen Horowitz의 파트너로 그 이전 12년간 eBay에서 중역으로 근무했습니다.) 저는 이 질문을 제가 케냐를 여행하면서 얻은 교훈을 통해 답할 수 있습니다. 그 여행 중반에 저는 케냐와 북탄자니아에 거주하는 반유목민족(semi-nomadic)인 Maasai족과 많은 날을 보냈습니다. Maasai족은 그들이 소유하고 있는 소의 마리 수로 부를 결정합니다. 소는 실제로 신부와 교환되곤 합니다. 부인 한 명에 소 다섯 마리에서 열다섯 마리의 비율로 말이죠. 사자도 역시 Maasai족이 사는 지역에 살고 있고 사자는 소를 잡아먹습니다. Maasai족 용사들은 이에 맞서 사자를 창으로 사냥하죠.

원문은 여기 에서 보실 수 있습니다. 원문은 하나의 글이지만 길이 관계상 1, 2부로 나누어서 올라올 예정입니다.  (Todd Lutwak는 Andreessen Horowitz의 파트너로 그 이전 12년간 eBay에서 중역으로 근무했습니다.) 2012 년 3 월 , 저는 San Jose 교외 거주지를 떠나 케냐로 사파리를 갔습니다 . 여행 초반에 전 아프리카 사자 , 코뿔소 . 하마와 기린들이 가득한 응고롱고로 (Ngorongoro) 분화구를 여행했죠 . 하지만 제가 가장 마음에 든 동물은 원숭이었어요 . 저는 어렸을 때 Curious George 를 아주 좋아했거든요 . George 의 실제 친척들을 보고 전 가이드에게 바나나를 줘도 되냐고 물었습니다 . 저는 실제의 Man with the Yellow Hat 이 된 거였죠 . 가이드는 즉각적으로 심각하게 대답했습니다 . " 절대 안 됩니다 ."