원문은 여기에서 보실 수 있습니다. 원문은 하나의 글이지만 길이 관계상 1, 2부로 나누어서 올라올 예정입니다.
(Todd Lutwak는 Andreessen Horowitz의 파트너로 그 이전 12년간 eBay에서 중역으로 근무했습니다.)
2012년 3월, 저는 San Jose 교외 거주지를 떠나 케냐로 사파리를 갔습니다. 여행 초반에 전 아프리카 사자, 코뿔소. 하마와 기린들이 가득한 응고롱고로(Ngorongoro) 분화구를
여행했죠.
하지만 제가 가장 마음에 든 동물은 원숭이었어요. 저는 어렸을 때 Curious George를 아주 좋아했거든요. George의 실제
친척들을 보고 전 가이드에게 바나나를 줘도 되냐고 물었습니다. 저는 실제의 Man with the Yellow Hat이 된 거였죠.
가이드는 즉각적으로 심각하게 대답했습니다. "절대 안 됩니다."
그는 차분한 목소리로 설명했습니다. "당신이 원숭이에게 바나나를
주면 우리의 에코시스템이 파괴될 거에요. 당신은 원숭이에게 먹이는 찾는 게 아니라 얻어내는 거라고 가르치게
되는 거고 줄 바나나가 없을 지도 모르는 다른 사파리 방문객들을 위험에 처하게 할 수 있어요. 그리고
당신의 행동이 식물이나 늑대나 나무나 다른 모든 것과 관련된 다른 행동을 유발할 겁니다. 당신은 원숭이에게
바나나를 주면 안 됩니다."
그는 옳았고, 전 그 사실을 알고 있었습니다. 케냐를 방문하기 전 저는 eBay에서 판매자 플랫폼을 11년 넘게 관리했습니다. 저는
eBay를 단지 온라인 스토어일 뿐이라고 생각하고 정교한 에코시스템으로서의 미묘한 차이를 중요하게 생각할 줄 모르는 몇몇의 중역들을
가르쳤지요. 저는 계속해서 그들의 아이디어가 의도는 좋아도 위해를 가져오는 일이라는 것을 가르쳐야
했습니다. 제가 바로 원숭이에게 바나나를 주는 것의 문제에 대해 얘기하는 투어가이드였던 것이죠. 그들은 플랫폼 관리의 기본 원칙을 결국 이해하지 못했어요.
현대문명의 이기가 닿지 않은 이 아름다운 야생의 장소에서 이 투어가이드는 에코시스템의 생사를 결정짓는 기본원칙을
이해하고 있었어요. 실리콘밸리에선 대부분의 기업가나 중역진들은 플랫폼에서 기능, 해킹, 데이터가 중요하다고 생각하지만 이건 잘못된 생각입니다. 플랫폼 관리는 인간을 다루는 예술이에요.
먼저 플랫폼이란 무엇인지 정의해봅시다. Marc Andreessen이
지난 블로그에서 얘기했듯이 플랫폼은 외부 개발자(유저)가
프로그램하기 때문에 커스터마이즈도 할 수 있는 시스템입니다. 그리고 그렇기 때문에 원래 개발자가
반영은커녕 생각조차 할 수 없었던 셀 수 없을 만큼 많은 요구와 틈새들을 맞춰갈 수 있습니다.
Apple이 iOS를, Google이 Android를 오픈함으로써 백 만개 넘는 앱이 탄생했습니다. Facebook이 자신의 플랫폼을 오픈함으로써 소셜
게임의 정글을 (결국은 사막이 됐지만) 만들어냈죠. 또한 플랫폼은 비개발자들이 번영 및 번성하게 해줍니다. 바로 마켓플레이스의
형태로 말이죠. eBay가 원조 마켓플레이스였고 Airbnb,
Lyft 등과 같은 많은 새로운 마켓플레이스들이 등장했습니다.
플랫폼과 마켓플레이스 덕분에 우리의 세상은 더 예측 가능하고 정돈되었으며 효율적인 사회가 되어갑니다. 적어도 우리는 그렇게 생각하죠. 하지만 프로그래머들로 인해 구축된
바로 이 기술들은 그 기술을 구성하고 있는 코드처럼 예측 가능하지도, 규칙적이지도 않습니다. 오히려 혼돈스럽고 감정적이고 저항적이기까지 합니다. 소프트웨어 역사상
가장 거대한 플랫폼들은 사용자들이나 개발자들을 거의 돌아버릴 것 같이 열 받게 만든 사례로 가득 차있는 역사를 갖고 있습니다.
제가 eBay에서 근무하는 동안 저는 여러분의 상상 이상으로 많이
고함을 듣고 협박을 받았어요. eBay의 상인들은 여러 나라 언어로 가장 저속한 표현들을 써가며 저에게
욕을 했습니다. 심지어 밤에 제가 제 아이들을 재울 때 핸드폰으로 화가 난 판매자들이 전화하곤 했습니다. 만약 당신이 Apple, Facebook, Twitter, Airbnb 또는 그 외 어떤 다른 플랫폼 회사에서 일하고 있다면 당신이 겪고 있을 고생을 저도 아주 잘 알고
있습니다.
우리는 첨단기술 및 리얼타임 데이터를 갖고 있고 플랫폼이 돌아가게 하는 코드를 완전히 컨트롤하는데 왜 플랫폼을
관리하는 것이 그렇게 힘들까요? 왜냐하면 플랫폼은 회사를 관리하듯이 관리할 수 없기 때문입니다. 상명하복식의 수직적 구조나, 기능적 조직구조 또는 매트릭스식 조직구조 (functional or matrix organizational structures), 그 외 다른 비즈니스
스쿨용 프레임워크는 비참하게 실패하거든요.
첫번째 문제는 규모입니다. 조직도나 직급체계는 수백 명, 수천 명 심지어 수십만 명의 직원이 있어도 쓸모가 있습니다. 하지만
플랫폼의 규모는 회사와는 차원이 다릅니다. iOS와 Android 앱스토어는 각각 백만 개가 넘는 앱을
갖고 있습니다. eBay는 수천만의 등록상품이 있고 Facebook은 10억명이
넘는 사용자가 있습니다. 플랫폼의 이런 규모로 인해 잘못된 정책, 심지어
잘못된 용어 사용만으로도 수백만 명의 사람들을 혼란스럽게 하거나 열 받게 할 가능성이 생깁니다.
이것은 더 큰 문제로 연결됩니다. 바로 복잡성이지요. 플랫폼은 소프트웨어를 관리하는 것이 아니라 사람들을 관리하는 겁니다. 그들은
차고를 여는 앱을 만드는 소프트웨어 개발자일 수도 있고, 또는 차고를 비우고 싶은 Becky 고모일 수도 있습니다. 아니면 소프트웨어 개발자와 Becky 고모에게 접촉하고 싶은 브랜드 홍보관계자일 수도 있습니다. 각자
플랫폼에서 성공해야 하는 동기와 니즈가 굉장히 다르죠.
이런 다양성은 어마어마한 네트워크 효과를 지니고 있는 사업을 관리해야 한다는 과제를 줍니다. 마켓플레이스의 유동성과 바이럴 성장이라는 장점들은 금새 의도치 않았던 결과들과 이차효과라는 단점들로 인해 상쇄됩니다. 또 다른 과제는 전체적으로 모두 받아들였을 때만 혜택이 있는 변화, 하지만
개개인은 받아들일 이유가 없는 변화를 받아들이게 하는 것입니다.
지난 몇 년간 마켓플레이스에서는 무료배송이 바로 이러한 종류의 변화였습니다. 온라인
구매자들은 확실히 무료배송을 원하고 사랑합니다. Amazon이
Amazon Prime으로 2005년에 먼저 선례를 만들었고 온라인으로 구매하는 모두에게
이러한 기대수준을 형성시켰습니다. eBay에서 저는 우리의 고객들도 무료배송을 원한다는 사실을 알고
있었고 열성적인 온라인 고객으로서, 저도 원했어요.
무료배송의 문제점이요? 누군가는 그 배송비를 지불해야 하는데 eBay의 판매자들은 지불하고 싶어하지 않았다는 거지요. 2009년에조차
아주 소량의 아이템만이 (9% 미만) 무료배송 아이템이었어요. eBay의 파워셀러로서 저도 배송비를 내고 싶지 않았습니다. 좋은
목적을 위해서라고 해도 누가 더 많은 수수료를 내고 싶겠어요? 모두들 무료배송이 eBay의 에코시스템을 위해 더 좋은 일이라는 것을 알았지만 아무도 실제 가능하게 할 방법을 몰랐습니다. 전통적인 회사와 달리 우리는 eBay 셀러들에게 무조건 무료배송을
제공하라고 최후통첩을 내릴 수는 없었습니다. 위에서 일방적으로 내리는 명령에 사람들은 분노나 분개로
대응하지 않습니다. 더 안 좋게 대응하지요. 바로 무관심으로요.
그럼 eBay는 Amazon으로부터
구매자들을 뺏기지 않기 위해 어떻게 했어야 했을까요?
(2부에서 계속됩니다)