Wednesday, August 13, 2014

[타인들의 글] Ben Horowitz - 임원을 해고해야할 때 (Preparing To Fire an Executive)

(원문은 여기에서 확인하실 수 있습니다.)

XX들이 총맞아서 플라스틱에 쌓여서
그리고 가방에 담기는데, 그러면 끝장이야
- Dr. Dre, "The Watcher"

당신이 임원을 채용하면, 당신 회사에서 아름다운 미래를 그리게 됩니다. 그녀가 당신 회사에 합류하면 얼마나 훌륭하고 어떤 다른 회사에 가는 것보다 더 좋을지 상세하게 설명합니다. 그리고 나서, 어느날 그녀를 해고해야 한다는 것을 깨닫게 됩니다. 이걸 한번 조화시켜보세요, CEO씨.

사실 다른 해고보다 임원을 해고하는게 상대적으로 더 쉽습니다. 임원들은 반대편에서 대화를 진행해본 경험이 있기 때문에, 상당히 전문적으로 대응하는 경우가 많습니다. 임원을 제대로 해고하는 것은 좀 더 복잡하고 매우 중요합니다. 올바른 레슨을 배우지 못한다면, 곧 다시 해야할 수도 있습니다.

많은 것들이 그렇지만, 임원을 제대로 해고하는 것의 핵심은 준비입니다. 여기에는 그 임원을 공평하게 다루고, 회사를 개선시킬 수 있는 4단계 방법을 제시하겠습니다.

1단계: 원인 분석

임원을 불량행위나, 무능이나 게으름 때문에 해고할 수도 있지만, 이런 경우는 드물고 상대적으로 쉽습니다. 안타깝게도, 당신의 채용절차가 형편없지 않는 이상, 그런 이유들 때문에 이런 상황에 직면하지는 않았을 겁니다. 이 직급이라면, 거의 모든 회사가 올바른 능력, 동기, 그리고 경력을 평가합니다. 네, 당신이 당신 회사의 영업총괄을 해고해야 하는 이유는 그가 형편없기 때문이 아니라 당신이 형편없기 때문입니다.

다시 말하자면, 임원을 해고하는 것을 해당 임원의 잘못으로 보는 것은 잘못된 생각입니다. 올바른 관점은, 임원을 해고하는 것을 인터뷰와 통합 절차의 실패로 보는게 맞습니다. 따라서 임원을 해고하는 첫번째 과정은 왜 틀린 사람을 회사에서 고용했는지를 봐야 합니다.

다양한 이유 때문에 실패했을 수 있습니다.

    - 애당초 수행해야 하는 업무를 제대로 정의하지 못했다 - 당신이 뭘 원하는지 스스로도 모른다면, 그걸 얻는 것은 불가능에 가깝습니다. CEO들은 임원의 모습과 행동에 대한 형이상항적인 개념에 근거해서 임원을 고용합니다. 이러면서 채용된 임원이 핵심적이고 필수적인 능력이 부재한 경우가 발생합니다.

    - 강점보다는 약점의 부재 때문에 채용했다 - 다수의 동의에 의존하는 채용 과정을 가지면 상당히 자주 발생하는 문제입니다. 그룹에서 후보자의 약점은 발견하지만, 그 후보자가 정말로 세계 정상급 능력을 가져야 하는 영역을 제대로 판별하지 못할 수 있습니다. 그 결과, 뚜렷한 약점은 없지만 정말 뛰어나야 하는 분야에서 중간 정도 밖에 못하는 임원을 채용하게 됩니다. 필요한 분야에서 세계 정상급 강점이 없다면, 당신의 회사는 세계 정상급 회사가 될 수 없습니다.

    - 너무 일찍 확장에 대비했다 - VC들과 임원 헤드헌터들이 CEO에게 지속적으로 주는 틀린 조언은, 필요한 것보다 더 "큰" 사람을 채용하라는 것입니다. "앞으로 3~5년 후에 당신 회사가 얼마나 커졌을지 생각해보세요"라는 종류의 극악의 조언을 합니다. 만약 당신이 대조직을 가지고 있다면, 대조직을 운영할 능력을 가진 사람을 고용하는게 정말 좋습니다. 또한 당신 조직을 매우 빠른 속도로 확장해야 한다면, 조직을 빠른 속도로 확장할 줄 아는 사람을 고용하는 것도 좋습니다. 하지만 대조직이 없거나 조직을 빠르게 확장할 필요가 없다면, 다음 18개월 동안 업무를 수행할 사람이 필요합니다. 만약 당신이 18개월 후에는 위대한 능력을 발휘하지만 다음 18개월 동안 형편없는 사람을 고용한다면, 그녀가 실력을 발휘하기도 전에 회사에서는 그녀를 거부할겁니다. 다른 직원들은 궁금해 할 겁니다: "저 인간은 아무 것도 할 줄 모르는데 도대체 왜 스톡옵션을 저렇게 많이 줬지?" 이런 종류의 질문이 나오기 시작하면, 회복하는 것은 거의 불가능합니다. VC들과 임원 헤드헌터들이 바보인건 아닙니다. 하지만 이전 실패에서 틀린 교훈을 배운 겁니다. 올바른 종류의 교훈을 배우고 싶다면 밑에 쓴 "특별한 경우의 확장"과 "특별한 경우의 급성장"을 보세요.

    - 표준적인 모습에 맞춰서 채용했다 - 위대한 CEO, 위대한 마케팅총괄, 위대한 영업총괄 같은건 없습니다. 오로지 당신 회사에서 다음 12에서 24개월 동안 위대한 영업총괄이 있을 뿐입니다. 그리고 이 직책은 Microsoft나 Facebook의 영업총괄과도 다릅니다. 어떤 표준적인 모습에 맞춰서 후보자를 찾지 마세요. 이건 영화가 아닙니다.

    - 틀린 종류의 야심을 가지고 있었다 - 이전 글에서, 저는 회사를 위한 야심과 개인을 위한 야심의 차이에 대해서 서술했습니다. 만약 임원이 틀린 종류의 야심을 가지고 있다면, 능력이 출중해도 회사에서는 거부할 수 있습니다.

    - 임원을 제대로 통합하는 데에 실패했다 - 회사의 중요직에 새로운 사람을 데려와 앉히는 것은 매우 어렵습니다. 다른 직원들은 평가를 너무 빨리 내릴 수도 있고, 그녀의 기대치와 당신의 기대치가 다를 수 있고, 그 직책 자체가 아직 명확한 정의가 없을 수 있습니다. 임원을 해고한 다음에는 통합 절차를 평가하고 개선시키도록 하세요.

    특별한 경우의 확장

임원을 해고하는 상당히 흔한 경우로, 회사의 규모가 4배 증가했는데 그 임원이 새로운 규모에서 효율적으로 업무를 수행하지 못하는 경우가 있습니다. 그 이유는, 회사가 몇배로 증가하면, 기존의 관리직은 완전히 새로운 모습을 띄기 때문입니다. 따라서 모든 사람이 새로운 직책에 걸맞는 자격을 다시 얻어야 하는데, 왜냐하면 옛날에 했던 일과 새로운 일이 똑같지 않기 때문입니다. 200명의 글로벌 영업조직을 운영하는 것은 25명의 지역 영업조직을 운영하는 것과 같을 수가 없습니다. 당신이 운이 좋다면, 당신이 25명을 운영하도록 고용한 사람이 200명을 운영하는 법을 스스로 터득했을 겁니다. 그게 아니라면, 새로운 직책을 위해서 알맞은 사람을 신규로 채용해야 합니다. 이건 임원의 실패도, 시스템의 실패도 아니라 그냥 인생일 뿐입니다. 이 현상은 피하려 할수록 상황만 나빠질 뿐입니다.

    특별한 경우의 급성장

만약 엄청난 제품을 만들었고 시장이 이를 원한다면, 회사를 매우 빠른 속도로 확장해야 하는 경우가 발생할 수 있습니다. 당신과 같은 조직을 매우 빠르고 성공적으로 확장해본 알맞은 임원을 고용하는 것처럼 성공을 보증하는게 없습니다. 그러나 이게 대조직을 물려받거나, 아니면 대조직 내에서 승진을 거듭해서 운영한 것과는 다르다는 것을 명심하세요. 급성장에 알맞은 임원을 고용해야 합니다. 또한, 조직을 키우기 위해서 많은 예산을 부여할 각오가 되어 있지 않다면 이런 사람을 고용하지 마세요. 왜냐하면 그들은 해야 하는 일을 해야하기 때문입니다. 성공적인 급성장 임원은 성공적인 벤처를 만드는데 너무 중요해서, 가끔씩 헤드헌터나 VC들은 회사가 준비가 되지 않은 시점에서 이런 사람을 채용하라고 권합니다.

자, 문제를 파악했다면, 다음 단계들을 위한 준비가 된 겁니다.

2단계: 이사회에 통보

이사회에 통보하는건 복잡할 수 있고, 많은 쟁점들이 이를 더 복잡하게 할 수 있습니다:

   - 당신이 해고한 5번째나 6번째 임원이다.
   - 같은 직책에서만 3번째 임원을 해고했다.
   - 이사 중 한명이 후보를 슈퍼스타로 추천했다.

이런 경우라면, 이사회가 최소한 걱정을 할 거고, 그에 대해서 아무 것도 할 수 없다는 것을 알아야 합니다. 하지만 선택지는 (a) 이사회에 걱정을 끼치거나; (b) 비효과적인 임원이 자리를 보존하는 것 중 하나입니다. (a)가 딱히 좋지는 하지만, (b)보다는 훨씬 더 낫습니다. 실패하는 리더를 그대로 부면 회사의 부서 하나가 통째로 썩어들어갈 수 있습니다. 만약 이렇게 되면 이사회가 단순히 걱정하는걸로 끝나지 않을 겁니다.

따라서 이사회와는 3가지 목표가 있습니다.

    - 이제부터 수행해야 하는 어려운 일에 대한 지지와 이해를 얻어라 - 당신은 그들이 핵심 원인을 이해하고, 이를 해결하기 위한 당신의 계획을 이해하도록 해야 합니다. 이렇게 하면, 그들은 미래에 임원을 채용하고 관리하는 것에 대한 당신의 능력에 대한 신뢰가 생길 겁니다.

    - 퇴직금에 대한 의견과 동의를 얻어라 - 다음 단계를 위해서는 필수적입니다. 임원의 퇴직금은 일반적인 퇴직금보다 더 크고, 더 큰게 맞습니다. 개별 직원보다 임원이 새로운 자리를 찾는 것은 10배 정도의 시간이 더 소모됩니다.

    - 해고된 임원의 평판을 지켜줘라 - 이 실패는 아마 공동의 실패였을거고, 그렇다고 묘사하는게 좋습니다. 당신을 위해서 일한 사람을 비난한다고 당신이 좋아보이지 않습니다. 보다 성숙한 대응을 보이면, 이사회에서 CEO로서의 당신의 능력에 대한 확신이 생길겁니다. 그 뿐만 아니라, 이게 공평하고 예의바른 행동입니다.

마지막으로, 이건 이사회에서 극적으로 얘기하는 것보다 개별적인 전화통화가 더 좋은 문제입니다. 좀 더 오래 걸리기는 하지만, 그럴 가치가 있습니다. 만약 이사 중 한명이 임원을 회사에 소개해줬다면, 개별적인 전화통화를 하는게 더 중요합니다. 모든 사람이 개별적으로 동의를 하면, 세부적인 사항을 이사회나 컨퍼런스콜에서 결정할 수 있습니다.

3단계: 대화를 위한 준비

자, 당신이 뭘 잘못했는지 알고 이사회에게 통보했다면, 최대한 빨리 임원에게 통보해야 합니다. 이 대화를 위해서 준비하면서, 실수로 말을 잘못하지 않도록 당신이 얘기하고자 하는 내용을 미리 적어놓거나 연습하는 것을 권합니다. 이 임원은 이 대화를 아주 오랫동안 기억할거기 때문에, 제대로 해야 합니다.

이 준비의 일환으로, 이전의 성과평가나 서면으로 작성된 성과에 대한 대화를 보면서 이전 대화에서 일관성이 없었는지 파악해야 합니다.

대화를 제대로 하기 위한 3가지 핵심:

    1. 이유에 대해서 명확히 설명하세요 - 당신은 이미 오랫동안 힘겹게 이 문제를 고민했습니다. 얼버무리거나 설탕칠을 하지 마세요. 정확하게 어떤 상황이라고 생각하는지 솔직하게 말해줘야 할 의무가 있습니다.

    2. 결정적인 언어를 사용하세요 - 이걸 열린 대화를 끌고 가면 안됩니다. 이건 실적 평가가 아니라, 해고입니다. "내가 생각하기에"라는 식으로 말하기 보다는 "내가 결정했다"는 식으로 말하세요.

    3. 승인받은 퇴직금을 준비한 상태에서 얘기하세요 - 임원이 소식에 대해서 듣고 나면, 회사와 회사의 문제들에 대한 관심이 사라지고 자신과 자신의 가족에 초점이 맞춰질 겁니다. 그럴 때에 퇴직금에 대한 얘기를 꺼내세요.

마지막으로, 임원은 회사 내외로 이 소식이 어떻게 전달될지 궁금해할 겁니다. 그녀가 결정하도록 해주는게 좋습니다. 한번은 제가 임원 한명을 해고할 준비를 할 때에, 제 친구이자 전설적인 CEO인 Bill Campbell이 제게 핵심적인 조언을 해준적이 있습니다: "Ben, 너는 그 친구가 자리를 보존하게 해줄수는 없지만, 그 친구의 존경을 보존할 수는 있어."

4단계: 회사에 전달 준비

임원에게 통보한 다음에, 회사에 빨리 이 변화에 대해서 전달해야 합니다. 회사에 전달하는 올바른 순서는 (1) 임원의 직속 부서원들 - 왜냐하면 가장 많은 영향을 받으니까, (2) 나머지 임원들 - 왜냐하면 결정에 대해서 문의를 할테니까, (3) 나머지 회사입니다. 그리고 이 모든 대화는 같은 날에, 가급적이면 몇시간 내에 하는게 좋습니다. 직속 부서원들에게 전달할 때에, 전환기에 누구에게 보고를 하며, 다음은 어떤 행동으로 이어지는지 (외부에서 헤드헌팅을 하는지, 조직을 재편성하는지, 내부 승진을 하는지, 아니면 그외의 행동을 취하는지) 계획을 가지고 있어야 합니다. 일반적으로 CEO가 이 임원의 직책을 한동안 직접 수행하는게 좋습니다. 이를 통해서 과거와의 연속성이 생기고, 또한 다음에 누구를 이 위치에 뽑아야 하는지 많은 정보을 얻을 수 있습니다.

회사에게 통보를 할 때에, 직원들이 오해해서 회사에 문제가 있다고 생각하는 것에 대해서 우려할 수 있습니다. 그런 반응을 피하려고 하지 마세요. 당신이 직원들을 어른처럼 대하면, 일반적으로 어른처럼 행동합니다. 그들을 애들처럼 대하면, 회사에서 시트콤 한편을 찍을 각오를 하세요.

결국에는

모든 CEO는 자기가 훌륭한 회사를 운영하고 있다고 말하고 싶어합니다. 회사나 CEO가 뭔가 정말 어려운 일을 실행하기 전까지는 이런 주장이 맞는지 알기가 어렵습니다. 임원을 해고하는 것은 이를 증명할 기회가 될 수 있습니다.