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Showing posts from April, 2016

우리는 망한 스타트업으로부터 교훈을 얻는다

지난 이삼십여년동안 큰 성장을 거둔 스타트업은 전체 검토한 기업의 1%도 되지 않는다.
1%의 기업들은 대부분 성공의 원인이 운(luck)이라고 한다.
운이 전부는 아니었겠지만 시점의 운, 대형 경쟁자의 눈에 띄지 않은 운, 갑자기 시장 상황이 바뀐 운, 예상치 못한 투자자가 찾아와 투자를 해준 운, 채널 판매자가 엄청난 성과를 만들어 갑자기 궤도에 오르게 된 운, 본래 하던 일이 아닌 사이드 프로젝트에서 폭발적 반응이 나오게 됨으로 커진 운....이런 운들이 만들어낸 결과라고들 한다.
반면 실패를 경험한 스타트업들은 운이 따르지 않았다고 할수도 있는 반면에 그러한 운을 얻지 못할 내부적 상황이 있었다.

1. 구체적 상황이 아닌 추상적 상상을 통해 비즈니스를 만들었다.
: 사용자의 삶의 현장에서 발생하는 실제적 문제가 아니라 사용자가 그럴수도 있을거라는 추상적인 상상으로 제품을 만들었고 팀원들 어느 누구도 확신이 없었다.

2. 사용자의 삶을 목표로 한 것이 아닌 내가 가진 아이디어/기술을 적용하는 것을 목표로 했다.
: 창업자가 생각한 아이디어나/기술은 사용자의 삶에 목적을 달성해줄 그저 도구일뿐이지 그 자체가 목적이 아닌데 창업자는 그것을 목적으로 내세워 팀을 이끌었다.

3.  PM들에게 권한을 주지 않고 창업자가 독선적으로 모든 결정을 내린다.
: 창업자는 전능하지 않다.모든 것의 답을 가지고 있지도 않다.모든 결정을 올바르게 한다는 보장도 없다.그럼에도 불구하고 권한 위임을 하지도 않고 PM을 키우지도 않는다.점점 통제불능 상태로 빠지게 되고 조직은 혼란에 빠짐으로 가라앉게 된다.

4. 제품 출시의 약속이 지켜지지 않는다.
: 제품 출시의 약속이 지켜지지 않는것을 당연하게 여기거나 여러 이유를 대면서 늦추는 것은 한마디로 조직이 제대로 운영되지 못한다는 것을 의미한다.누구의 책임인지를 떠나 조직역량이 목표를 달성하지 못할만큼 취약하다는 것을 의미한다.

5. 전략이 부재하다.
: 전략은 목표를 달성하는데 있어서 허들을 어떻게 넘을 것인가 그리고 원하는 것…

변신을 추구하는 대한민국 전통기업들을 보면서

요즈음 주변에서 들리는 대기업 분위기는 다소 희망이 없어보인다.
조직 문화를 보면 그 조직의 미래가 보이는데 현장을 모르는 경영진들이 많으면 많을수록 조직의 Crack을 볼 수 없게 되어 나중에 둑이 무너지듯이 한번에 무너진다.
같은 부서에서 오랫동안 함께 했던 사람들을 억지로 내쫓기 위해서 말도 안되는 꼬투리를 잡기 위해 혈안이 되어 있고 실적을 위해 비상식적인 행동을 - 자기자신도 말이 안되는걸 알면서도 거의 정신이상적 행동처럼 - 공급 파트너들에게 요구하고 황당한 갑질을 서슴없이 한다고 한다.
조직내 사람을 소중히하거나 진정 존중하는 근본적인 문화는 없는채로 형식만 바꾸어 - 옷만 캐주얼하게 하고 영어 이름을 부르게 하거나 출퇴근시간 자율화한다고 해서 문화가 바뀌는 것이 아니다.
조직문화는 매우 Subtle한 것으로 정신적이고 상호작용적이며 사람들의 마인드셋이 핵심이다.
서로를 경쟁자로 생각하고 한놈을 죽이려고 여기저기서 감시의 눈으로 쳐다보는 분위기에서 어떤 문화가 형성될지는 불보듯 뻔한 것이다.
최근 시총 300조에 달하는 100년이 넘는 하드웨어 기반의 GE는 소프트웨어 중심회사로 변화하기 위해 몸부림을 치는 과정에서 이것이 얼마나 어려운 일인지 블룸버그를 통해 드러났다.단순히 위치를 옮기고 구호를 외치고 출퇴근을 자율화했다고 되는 것이 아니라 식스시그마와 같이 완벽을 추구할 수밖에 없던 제조업에서 lean startup이 필요한 소프트웨어 산업으로 근본적인 체질 개선이 필요하기에 전 임원의 사고방식과 직원들에 대한 태도 - 관리와 감독이 아닌 자율과 믿음, 기다려주는 태도, 실수를 용납하는 시행착오 인정, 성과체계의 혁신 등 -가 근본적으로 변화되어야 한다.뼈속 깊이 식스시그마와 같은 품질관리와 효율적 제조프로세스로 가득차 있는 사람들이 Uber, Airbnb, Facebook, Google과 같은 문화를 이해하고 형성한다는 것은 거의 새 사람이 되는것이나 마찬가지다.
흉내는 낼 수 있어도 매 의사결정의 순간마다 자기 경험에 의한 Frame에서…

스타트업에서 시작하여 거대기업으로 성장한다는 것

스타트업은 매우 작아보이는 문제점을 발견하여 시작하곤한다.당시에는 시장이 얼마나 클지, 얼마나 중요한 시장인지조차 대부분은 인지하지 못한다(하지만 창업자들은 사업을 진행함에 따라 그것을 인지하곤한다).
스타트업 초기에는 문제 자체에만 매달림으로 그 문제를 기존의 방식에 비해 최소 몇배 내지 몇십배 훌륭하게 해결해내면서 엄청난 성장을 이루어낸다(대부분의 스타트업들은 기존 방식을 약간 변화시키거나 다른 방식으로 처리함으로 획기적이지 못하기 때문에 궤도에 올라보지도 못하고 사업을 그만두곤한다).
하지만 사업이 점점 성장을 거듭할수록 처음에 해결한 문제에서 벗어나 생태계(eco system)를 고민하는 단계로 넘어가게 된다(자신이 하고 있는 사업의 규모가 커질수록 연관된 비즈니스 Party들이 많아지게되기 때문이다).
이 단계에서는 자기 사업만이 아니라 비즈니스 Party와의 동반성장 내지 전략적 관계 형성을 통해 보다 많은 관계를 형성하게 된다.
그리고 창업자 또는 management team은 단순한 솔루션 사고에서 벗어나 보다 본질적이고 개념적이고 논리적인 차원의 고민을 하게 된다(Facebook은 사회적 관계망의 원리를, Uber는 교통시스템에 대해, Airbnb는 Community에 대해, Tesla는 새로운 연료 수단을 앞당기기 위해, Apple은 인간에게 진보할 수 있는 Tool을 제공하기 위해, Google은 세상의 더 Open되고 연결될 수 있도록 하기 위해).
거대기업으로 성장하기 위해서는 생태계를 형성하여 생태계 내의 움직임과 관계를 모두 고민하고 상호작용을 이해하고 그것이 원활하게 움직이도록 해야만 한다.
그런 생태계를 만들어내지 못하는 기업은 거대기업으로 나아가기가 매우 어렵고 - 물론 매출액은 수천억원에 이를 수도 있지만 - 지속적인 성장을 해나갈 수 있다는 보장을 하기도 어렵다.
내가 가진 것이 제품이든 상품이든 부품이든 서비스인지는 중요하지 않다.결국 나의 사업 주변에 다른 것이 둘러싸고 있는지 아니면 다른 것 주변에 내가 존재하는지가 …