Monday, August 18, 2014

[타인들의 글] Ben Horowitz - 경영자가 직원들을 혼란시킬 때 (When Employees Misinterpret Managers)

(원문은 여기에서 확인하실 수 있습니다.)

시간은 돈이라길래, 가서 롤렉스를 샀지
- Wiz Khalifa, "Phone Numbers"

제가 Opsware를 운영했을 때에, 저희는 "하키스틱(hockey stick)"이라고 애정어린 별칭을 가진 비대칭적 분기 실적 문제가 있었습니다. 여기서 하키스틱은 한 분기 동안의 매출 곡선을 의미합니다. 저희 하키스틱은 너무 심각해서, 어떤 분기에는 매출의 90%를 그 해당 분기 마지막날에 기록했습니다. 이런 매출 패턴은 연속적인 경영계획을 세우는 데에 어려움으로 작용하고, 특히 저희와 같이 상장회사인 경우 특별히 끔찍할 수 있습니다.

자연히, 저는 이 하키스틱을 쭈욱 펼치고 경영적으로 제정신을 차리고 싶었습니다. 그래서 분기의 첫 2달 동안에 계약을 완료하도록 영업사원들을 장려하려고, 첫 2달에 체결된 계약에 대해서 보너스를 지급했습니다. 그 결과, 그 다음 분기 실적은 조금 더 수평적이고, 예상보다 조금 더 작아졌습니다. 계약들이 그냥 분기의 3번째 달에서 다음 분기로 넘어갔습니다.

제가 Netscape에서 대형 개발자 조직을 이끌었을 때에, 저는 저희의 개발 제품을 "스케줄, 품질, 그리고 기능"으로 평가했습니다. 팀은 요구된 모든 기능을 제 시간에 별다른 문제점 없이 발송했습니다. 안타깝게도, 제품 자체는 그저그랬는데, 왜냐하면 기능 중 좋은게 별로 없었기 때문입니다.

제가 HP에 있었을 때에, 저희는 모든 사업을 엄격한 매출과 마진 목표를 가지고 숫자에 맞춰서 운영했습니다. 일부 부서는 목표치를 맞췄지만, 연구개발비를 절감하는 방법을 동원했습니다. 그들은 장기적인 경쟁력을 심각하게 약화시켜서, 미래의 위기를 스스로 초래했습니다.

3가지 경우 모두, 경영자들은 요구한 것을 받았지만, 원하는 것은 받지 못했습니다. 왜 이런 일이 일어날까요? 한번 살펴봅시다.

하키스틱을 납작하게 펼치는 것 - 틀린 목표

돌아보면, 저는 분기별로 매출을 펼치라는 요구 따위를 하지 말았어야 합니다. 그게 정말로 제가 원한거였다면, 저는 - 적어도 일시적으로는 - 더 작은 분기별 매출을 받아들여야 했습니다. 저희는 고정된 영업인원들이 매분기 매출을 극대화하기 위해서 노력하고 있었습니다. 보다 안정적인 분기 실적을 제공하기 위해서는, 그들의 행동을 변경하고 우선순위를 변동해야 했습니다. 안타깝게도, 저는 기존의 매출 극대화라는 목표가 더 좋았습니다.

이런 상황을 고려해보면, 전 꽤나 운이 좋았습니다. 명작인 "손자병법"에서 손자는 팀에게 불가능한 임무를 주는 것은 부대를 불구로 만드는 것과 같다고 했습니다. 제 경우에, 저는 팀을 불구로까지 만들지는 않았지만, 우선순위를 엉망으로 만들었습니다. 더 어려운 결단을 내리는게 올바른 선택이었을 것입니다: 즉 (a) 매분기 매출을 극대화하는 것과 (b) 예측성을 높이는 것 중 어떤게 더 중요한지 결정하는 것이었습니다. 제 지시사항은 답이 (b)일 경우에만 논리적이었습니다.

목표치에 과도한 집중

2번째 예시에서, 저는 팀을 특정한 목표치를 기준으로 운영했는데, 이 목표치들은 제가 정말로 원하는걸 반영하지 못했습니다. 저는 훌륭한 제품을 만들어서, 고객들이 이를 사랑하고, 제품의 품질이 좋은 가운데, 제시간에 개발을 완료하고 싶었습니다. 이 순서대로요.

안타깝게도, 제가 설정한 수치들은 이런 우선순위를 반영하지 못했습니다. 가장 기본적으로 보면, 목표치는 성과 그 자체입니다. 품질, 기능 및 스케줄을 측정하고 모든 회의에서 이에 집중하면서, 제 팀원들은 다른 목표를 제외하고 이 목표치들에 집중하기 시작했습니다. 이 목표치들은 실제 목표를 반영하지 못했고, 그 결과 저는 제 팀원들의 집중을 흐트려뜨렸습니다.

흥미롭게도, 저는 이 문제가 많은 소비자 인터넷 벤처에서 발생하는 것을 발견합니다. 저는 광적으로 신규유저 유치 및 기존유저 재방문 수치에 매달리는 팀들과 만납니다. 일반적으로 이런 방법이 신규유저 유치에는 잘 먹히는데, 기존유저 재방문에는 먹히지 않습니다. 왜 그럴까요?

많은 제품들에 있어서, 목표치들은 신규유저 유치에 대해서 충분히 설명을 하기 때문에, 관리에 도움이 됩니다. 반면에, 기존유저 재방문을 위한 목표치들은 완성된 관리도구로 사용하기에는 설명이 부족합니다. 그 결과, 많은 신생 기업들이 재방문 목표치에 팀을 과도하게 집중하지만, 실제 유저 경험에 대해서 충분히 깊게 고민하는 시간을 보내지 않습니다. 그 결과, 훌륭한 제품으로 귀결되지 않는 정신없는 유저 추적이 진행되게 됩니다.

위대한 제품에 대한 비젼을 엄격한 목표치로 보완하는 것은 중요하지만, 비젼을 목표치로 대체하면 원하는걸 얻지 못하게 됩니다.

정량적 목표에만 의거해서 관리하는 것은 교범에 맞춰서 그림을 그리는 것과 같다

HP에서, 저희는 결과에 매우 집중했습니다. Netscape에서와 마찬가지로, 당신이 장려하고 싶은 것 중에 수치화가 가능한 것과 가능하지 않는 것들이 있을 겁니다. 만약에 정량적 목표만 보고하고 정성적 목표를 무시한다면, 정성적 목표가 더 중요할 수도 있지만 이에 도달할 수 없습니다. 정량적 목표만으로 관리하는 것은 마치 교범에 따라서 그림을 그리는 것과 같습니다. 아마추어라는 겁니다.

HP에서, 회사는 현재와 미래에 높은 실적을 원했습니다. 단순히 수치에 집중하면서, HP는 미래를 희생해서 현재의 실적을 얻었습니다.

자세히 살펴보면, 도움이 됐을만한 정량적 및 정성적 목표들을 찾을 수 있습니다:
   - 경쟁자들 대비 승률이 오르고 있는가 내려가고 있는가?
   - 고객 만족률이 오르고 있는가 내려가고 있는가?
   - 우리의 개발자들은 제품에 대해서 뭐라고 생각하고 있는가?

마치 블랙박스처럼 조직을 운영하면서, HP의 일부 조직들은 미래의 경쟁력을 희생해서 현재를 극대화했습니다. 회사는 장기적으로 회사에 나쁜 방법으로 단기 목표를 달성한 관리자들을 포상했습니다. 오히려 화이트박스처럼 정량적 및 정성적 문제들을 고려하고, 회사의 든든한 미래를 보장하는 동시에 현재의 목표를 달성한 관리자들만 포상하는게 맞았을 겁니다.

결론

위의 예시들을 보면, 직원들을 혼란시킬 수 있는 수많은 방법들이 있는 것을 볼 수 있습니다. 올바른 의사소통을 위해서는, 관리자가 측정하는 모든 것들이 자동적으로 직원들의 행동을 규제하기 시작한다는 것을 알아야 합니다. 따라서 당신이 원하는 결과를 도출하고 나서, 그 결과에 대한 설명이 당신이 원하는 직원 행동으로 이어지는지 시험해보야 합니다. 안 그러면 부작용이 원래 상황보다 더 안 좋은 결과로 이어질 수 있습니다.