Wednesday, July 9, 2014

[타인들의 글] Paul Graham - 벤처는 성장이다: 4.나침판 (Startup=Growth: 4.Compass)

(원문은 여기에서 확인하실 수 있습니다.)

저희는 일반적으로 벤처들에게 도달할 수 있을 것 같은 성장속도을 고른 다음에, 그냥 그 수치를 매주 달성하라고 조언합니다. 여기서 핵심은 "그냥"입니다. 만약 매주 7%를 성장하기로 결정하고 그 수치를 달성한다면, 그 주는 성공한겁니다. 더 이상 할건 없습니다. 하지만 그걸 달성하지 못한다면, 유일하게 의미가 있는 것에 실패한거고, 따라서 그만큼 위기감을 느껴야 합니다.

프로그래머들은 저희가 여기서 시도하는게 뭔지 느낄겁니다. 저희는 벤처를 창업하는 것을 최적화 문제로 변형시키고 있습니다. 그리고 프로그램을 최적화하려고 노력한 모든 사람은, 이런 종류의 좁은 곳에 대한 집중이 얼마나 훌륭하게 효과적인지 압니다. 프로그램을 최적화한다는 것은 존재하는 프로그램을 가지고 시간이나 메모리 같은 뭔가를 덜 쓰도록 변형하는 것입니다. 프로그램이 뭔지는 생각할 필요가 없고, 그냥 더 빠르게 만들면 됩니다. 그리고 대부분의 프로그래머들에게 이건 매우 만족스러운 일입니다. 좁은 곳에 대한 집중은 이걸 퍼즐의 일종으로 만들어주고, 얼마나 빨리 해결할 수 있는 스스로 놀라게 됩니다.

성장속도에 도달하는 것에 집중하는 것은 벤처를 창업하는 데에 따르는 다채로운 문제들을 하나로 요약합니다. 모든 결정을 내리기 위해서 그 목표 성장률을 사용할 수 있습니다. 당신에게 그 성장률을 전달하는 모든 것은 그 자체만으로 옳은 선택입니다. 컨퍼런스에서 2일을 보내야 하나요? 또 한명의 프로그래머를 고용해야 하나요? 마케팅에 더 집중해야 하나요? 어떤 대형 고객을 유치하기 위해서 노력을 기울여야 하나요? X라는 기능을 추가해야 하나요? 목표한 성장률을 도달하기 위한 행동은 어떤 것이든 하면 됩니다.

<Y Combinator 내부에서 저희는 성장을 가져다주는 모든 것은 그 자체만으로 옳다고 하지만, 유저를 비싼 돈을 주고 사온다던가, 실제로는 활동하지 않는 유저를 활동하고 있다고 집계한다던가, 일정한 속도로 초대권을 발행해서 완벽한 성장률을 유지하는 것과 같은 행동들을 배제한다는 것에 암묵적으로 당연하게 생각합니다. 투자자를 그런 식으로 속일 수는 있어도, 궁극적으로는 자신을 해롭게 하는데, 왜냐하면 스스로 자신의 나침판을 망가뜨리기 때문입니다.>

자신을 주간 성장률로 평가한다고 해서, 1주일 이후를 내다보지 말아야 한다는 것은 아닙니다. 한주에 목표를 달성하지 못한 고통을 맛보게 되면 (유일하게 의미가 있는 목표였고 당신은 그걸 달성하지 못했습니다), 미래에 그런 고통을 피할 수 있는 모든 것들에 관심을 가지게 됩니다. 예를 들자면, 이번주의 성장에는 기여하지 못하지만, 한달 후에는 어떤 새로운 기능을 추가해서 유저를 확보하는 데에 도움이 되는 새로운 프로그래머를 고용할 용의가 생기게 됩니다. 하지만 (a) 새로운 사람을 고용하는게 집중을 흐트려뜨려서 단기적인 목표에 도달하는 것을 방해하지 않고, (b) 새로운 사람을 고용하지 않으면 지속적으로 목표치를 달성하지 못할거라고 우려가 되는 경우에만 진행할 수 있을 겁니다.

미래에 대해서 생각을 안 하는게 아니라, 필요 이상으로 생각하지 않는다는 것입니다.

이론적으로, 이런 식으로 등산을 하면 벤처에게 문제가 생길 수 있습니다. 어떤 특정한 영역에서 한계치에 도달할 수 있습니다. 하지만 실질적으로 이 문제는 발생하지 않습니다. 매주 성장률을 달성해야 되면 창업자들은 강제적으로 행동을 취하게 되고, 행동을 하냐 안 하냐가 성공을 결정하게 됩니다. 10번 중 9번은 앉아서 전략을 새우는 것은 그냥 질질 끄는 행동입니다. 반면에 어떤 산을 올라야 하는지에 대한 창업자들은 본능은 스스로 생각하는 것보다 더 뛰어납니다. 창업 아이디어는 홀로 존재하는게 아니라 대부분은 좋은 아이디어의 인근에는 더 좋은 아이디어가 있다는 것을 고려하면 (괜찮습니다).

신기하게도 성장에 최적화하는 것은 새로운 창업 아이디어를 찾는데에 도움이 됩니다. 성장에 대한 필요를 진화에 대한 압력으로 사용할 수 있습니다. 어떤 기초 계획을 가지고 시작한 다음에 (예를 들자면) 매주 10%의 성장을 달성하기 위해서 필요한 만큼 수정을 한다면, 처음에 시작하고자 했던 회사와는 많이 다른 회사를 만들 수 있습니다. 하지만 매주 10% 성장하는 거의 모든 것은 당신이 초기에 생각했던 것보다 더 좋을 겁니다.

여기에 다른 소기업들과 비슷한 점이 있습니다. 어떤 특정한 지역에 위치하는게 술집의 특색을 결정하는 것처럼, 특정한 성장률에 성장하는 것은 벤처의 특색을 결정하게 됩니다.

일반적으로, 어떤 초기 비젼을 투철하게 지키는 것보다 이 제한이 이끄는 대로 따라가는게 더 좋습니다. 어떤 과학자가 자신이 진실이기를 바라는 것을 쫓기보다 진실 그 자체가 이끄는 곳으로 따라가는게 더 좋은 것처럼. Richard Feynman이 자연의 상상력이 인간의 상상력보다 더 위대하다고 했을 때에, 그는 그냥 진실을 쫓아가면 우리가 만들 수 있는 것보다 더 멋있는 것들을 발견할 수 있다는 얘기를 한 겁니다. 벤처에게 있어서, 성장은 진실과 같은 제약입니다. 모든 벤처의 성공의 일부분은 성장이 이끌어 낸 상상력의 결과입니다.

<따라서 성공적인 벤처가 어떤 초기의 뛰어난 아이디어의 결과라고 믿는 것이 매우 위험합니다. 초기에 찾는 것은 뛰어난 아이디어가 아니라 뛰어난 아이디어가 될 잠재력이 있는 아이디어입니다. 여기서 위험은, 잠재력이 있는 아이디어는 그냥 불투명한 뛰어난 아이디어와 다른다는 것입니다. 많은 경우 아예 다른데, 왜냐하면 그 아이디어를 처음으로 도입하는 얼리어답터(early adoptor)들은 나머지 시장과는 다른 필요를 가지고 있기 때문입니다. 예를 들자면, Facebook으로 진화한 아이디어는 단순히 궁극적인 Facebook이라는 아이디어의 일부분이 아니었습니다. 궁극적으로 Facebook이라는 아이디어로 진화한 아이디어는 Harvard 학부생들을 위한 웹사이트였습니다.


계속됩니다.