Monday, July 21, 2014

[타인들의 글] Ben Horowitz - 당신은 압력을 받는가 아니면 압력을 주는가? (Do You Feel Pressure Or Do You Apply Pressure?)

(원문은 여기에서 확인하실 수 있습니다.)

"니네 말이 내게 영향을 줄거라고 생각하는건 바보짓이야
그리고 니가 나보다 잘할 수 있으면 니가 해"
- Kanye West, "Cold"

비즈니스의 물리학에서 당연하지만 간과되는 법칙 중 하나는 다음과 같습니다:

- "어떤 회사가 되던지 간에, 회사가 커질 수록 망가질 기회가 증가한다."

그리고 또 하나의 당연하지만 사람들이 잘 이해하지 못하는 법칙은 다음과 같습니다:

- "회사가 망가질 수록 더 많은 사람들이 불평하고 [CEO]를 탓한다."

이 2가지를 조합하면, 왜 특정한 개입이 없으면 회사가 커질 수록 더 많은 사람들이 불평하고 당신을 탓하는지 알 수 있습니다. 매우 단순해보이지만, 많은 CEO들이 이 논리를 이해하지 못하고, 비판에 압도되고, 자신감을 상실하고, 자기 회사를 스스로 운영할 수 없다는 결정을 내리게 됩니다. 이건 제가 "왜 우리는 창업자를 CEO로 선호하는가"라는 글에서 설명한 것처럼 비극적일 수 있습니다.

당신이 논리적이고 개방적인 사고방식을 가진 사람이라면, 비판이 10배 증가하는데 무시하기 어렵습니다. 더 중요한 것은, 10배나 증가한 비판을 개인적으로 받아들이지 않기가 어렵습니다. 그렇다면 CEO는 어떻게 직원들의 비판에 가루가 될 때까지 털리지 않을 수 있을까요? 답은 간단한 CEO 경구에 숨어 있습니다:

- "당신이 압력을 주지 않으면 당신이 압력을 받는다."

악순환의 고리를 살펴보면서 시작합시다. 당신 회사가 성장하면서, 당신의 영업력이 부족한 것부터 공짜 스낵칸에 과일이 부족한 것까지에 대해서 직원들은 불평하기 시작합니다. 한편, 당신은 무시무시한 경쟁자들이 당장 현장에서 제시하고 있는 중대한 제품 전략에 대해서 고민하고 있습니다. 당신은 대부분의 불평에 대한 답변을 알 수 없고, 따라서 그것들은 연기하고 아는 것에 집중합니다. 불평과 연관된 문제들은 곪아서 썩어들어갑니다. 문제가 해결되지 않자 직원들은 더 답답해하고, 더 불평하기 시작하니다. 그러면서 CEO로서의 당신에 대한 신뢰를 잃기 시작합니다.

공격이 최선의 수비이다

악순환을 깨는 방법은 압력을 받는 것을 멈추고 압력을 주는 것입니다. 가장 기본적인 방법은 임원진에게 문제들을 맡기기 시작하는 것입니다. 이것은 압력을 당신 개인에게서 조직으로 옮기고, 임원진에게 권한을 부여하는 추가적인 효과도 발생합니다.

이 시점에서, 제 책을 읽은 사람들이 문제를 제기할 겁니다: "Ben, 이 문제의 어려운 점은 그게 아니에요. 어려운 점은 위임 그 자체가 아니라 해당 임원이 문제가 있다는 사실 자체에 동의하지 않거나, 아니면 문제를 위임받을 논리적인 당사자가 없거나, 아니면 문제가 다양한 부서에 걸쳐있거나, 아니면 위임받은 임원이 당신에게 문제를 돌려주려고 하는거에요." 자, 순서대로 정리해봅시다.

해당 임원이 문제가 있다는 사실에 동의하지 않는다. 당신의 직원들이 제품에 있는 오류들에 대해서 불평하고 있는데, CTO에게 품질을 높이라고 지시한다고 생각해보세요. 십중팔구 "네, 알겠습니다"라고 답변하는 대신 "무슨 기준에 의해서?"라고 말할 겁니다. 아마 제품의 품질에 대해서는 당신보다도 더 많은 정보를 가지고 있을거고, 따라서 논쟁에서 이기기 힘들겁니다. 하지만 직원들이 맞다는 것을 당신은 알고 있기 때문에, 처음부터 직원들이 틀렸다는 얘기를 하지 않았습니다.

이런 교착상태가 발생하는 이유는 품질을 추상적으로 표현하면 해결할 수 없기 때문입니다. 사실 추상적으로 표현되는 대부분의 문제들은 이런 문제가 발생합니다. 만약 해결하고 싶다면, 구체적이어야 합니다. 근데 이 경우에는 이게 어려운게, 어떤 소프트웨어 조직도 모든 버젼에서 오류를 없앤 적이 없기 때문입니다. 따라서 오류를 0으로 만들 수 없다면, 도대체 몇개 이상부터가 문제인건가요? 가장 좋은 방법은 당신이 잘 아는 내용을 기반으로 표현하는 겁니다. 그러면 가끔씩 보다 더 질적인 주장으로 옮겨가야 할 수 있습니다.

예를 들자면, 당신이 가장 잘 아는 3개의 오류를 골라서 예시로 사용해보세요. 왜 이 오류들의 문제가 특별히 심각하고, 최선을 다해서 분류를 해보세요. 그리고 당신의 경영진에게, 이런 오류들은 출시되는 제품에도 남아있으면 안 되고, 실수로 남아있다면 회사는 해결될 때까지 쉴 수 없다는 사실을 전달하세요. 그리고 나서 뭔가 구체적인 행동을 취하도록 요구하세요: 당신이 찾은 분류에서 정확하게 몇 개의 오류가 존재하고, 언제 해결할 것인지 보고하도록 하세요. 그리고 나서 미래에는 어떻게 오류를 낮출 수 있을지 시스템적인 해결책을 제안하라고 하세요. 마지막으로, 이것을 우선순위로 올리기 위해서 다른 어떤 업무(스케줄이나 기능 등)를 타협할 수 있는지 알려주세요. 구체적으로 문제를 지적하면 임원진에게 활기를 불어넣는데, 왜냐하면 실제로 해결할 수 있는 문제를 받았기 때문입니다. 그리고 이 문제를 당신이 정말 중요하게 생각한다는 것을 전달하게 됩니다.

문제가 다양한 부서에 걸쳐 있다. 당신의 영업팀은 충분한 판매기회가 없다고 계속 불평한다고 생각해보세요. 마치 그들이 Glenngary Glenn Ross에서 나오는 Jack Lemmon 같다는 느낌이 들 정도입니다. 하지만 마케팅 총책임자와 얘기하면, 그에게 주어진 기준으로 보면 달성해야 되는 판매기회의 150%를 이미 달성했다는 것을 보여줍니다. 이러면 어떻게 하지요?

문제는 다양한 데서 발생할 수 있습니다: 판매기회의 정의가 다르다거나, 목표하고자 하는 고객의 종류가 다르다거나, 누군가 거짓말을 하고 있거나 등등. 이를 해결하고자 싶은 욕구가 올라와도, 직접 해결하려는 유혹을 억누르세요. 대신 2명의 총책임자를 다 불러서, 판매기회에 대해서 공통된 정의와, 찾은 판매기회가 실제로 목표한 고객 종류와 일치하는지 판별할 방법과, 마케팅 총책임자와 영업팀이 모두 만족할 수 있는 다음 분기의 판매기회 목표를 설정하라고 하세요. 구체적인 마감시간을 주고, 어떠한 변명도 용납하지 않을거라고 강조하세요. 왜냐하면 사기가 바닥에 떨어진 영업팀원들이 널려있는 상태이고, 절대로 용납할 수 없는 상황이기 때문입니다. 압력을 주세요.

문제를 위임받을 논리적인 당사자가 없다. 가끔씩 어떤 문제는 책임을 지울 사람이 없습니다. 예를 들자면, 지난 2분기 동안 고객 이탈율이 증가했습니다. 중요한 문제이고, 해결하지 않는다면 위기로 이어질 수도 있습니다. 그러나 오늘 당장 회사의 1순위는 아닙니다. 그리고 CEO가 연기할 이유를 추가하는게, 고객지원의 문제인지, 영업의 문제인지, 서비스의 문제인지, 제품 품질의 문제이지 아니면 위 4개의 조합인지 알 수 없습니다. 현실적으로 CEO의 문제라고 봐야 되겠지만, 회사에서 1순위가 아니라면 CEO가 직접 해결을 진두지휘하는 것은 최선이 아닐 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 해야 될까요?

문제를 비논리적인 당사자에게 위임합니다. 이 경우, 영업 총괄에게 위임할 수도 있는데, 이를 제대로 해결할 동기가 가장 크기 때문입니다. 아니면 영업을 처음부터 다시 해서 목표에 도달해야 될 수도 있습니다. 각 이탈한 고객의 정보를 분석하고, 문제의 근원을 찾고, 그리고 자주 임원진에게 보고할 수 있는 권한을 부여합니다. 그리고 문제의 근원을 찾으면, 문제를 해결하기 위한 범부서적인 해결책을 제안하도록 합니다.

많은 면에서 불완전한 전략입니다. 사실 문제는 영업이 비현실적인 목표를 설정했기 때문일 수도 있고, 영업 총괄은 이걸 숨길 수도 있습니다. 각 부서들은 서로 사이가 안 좋을 수도 있고, 직급이 같은 동료의 말을 듣고 싶어하지 않을 수도 있습니다. 영업 총괄은 개발이나 고객지원에서 뭐가 가능한지 잘 모를 수도 있습니다. 네, 불완전합니다. 하지만 일반적으로 CEO가 할 일이 너무 많고 압력을 주지 않아서 아무 것도 안 하는 것보다는 낫습니다.

위임받은 임원이 문제를 돌려준다. 회사의 개발 일정이 불규칙적이고 개발 성과가 낮아서, 개발 총괄 부사장에게 문제를 해결하도록 지시합니다. 부사장은 이런 불평을 합니다: "제품 기획에서 계속 우선순위를 바꾸고 여러 프로젝트 사이에서 왔다갔다 하면서 개발자들을 혼란스럽게 해서 일정이 지연되는 겁니다." 당신이 말합니다: "좋아. 내가 제품 기획과 얘기해서 그런 짓은 그만하도록 하지." 제품 기획이 말합니다: "나도 우선순위를 변경하는걸 멈추고 싶지만, 큰 계약 몇건을 마무리하고 분기 목표를 맞추기 위해서는 특정한 것들이 필요해요." 그래서 영업 총괄에게 가면 "목표를 맞추라는 거에요 아니면 말라는 거에요?"라고 말합니다.

이런 경우에, 올바른 결정을 내리고 당신이 원하는 것을 달성하기에는 모두의 권한이 부족합니다. 위임의 핵심은 알맞은 권한의 부여입니다. 그냥 개발 총괄에게 뭐든지 "안돼"라고 말할 수 있는 권한을 줄 수도 있지만, 그러면 모든 영업 목표에 미달하고 더 큰 문제를 만들 수도 있습니다. 보다 더 좋은 해결책은 변경의 절차를 공식화하는 것입니다. 예를 들자면, 프로젝트가 시작한 다음에도 기획, 자원, 우선순위와 일정을 변경할 수는 있지만, 그러기 위해서는 모든 책임자들과 CEO의 공동 미팅이 필요하다고 하는 것입니다. 그런 절차를 확립하면, 요청되는 변경사항의 숫자가 수십배 줄어드는걸 발견할 수 있습니다. 변경사항을 요청하는걸 더 어렵게 만들면서, 영업 목표를 달성하기 위한 다른 방법을 찾도록 임원진에게 압력을 주게 됩니다.

이 시점에서, 개발 총괄이 자신의 운명을 결정할 권한까지는 주지 않았지만, 당신은 당신이 원하는걸 받을 정도의 권한을 임원진에게 부여한 겁니다.

압력을 통해서 임원진을 평가해라

창업 CEO들은 임원진을 평가하는 데에 어려움을 느낄 때가 많습니다. 우리 회사의 마케팅 총괄이 세계적인 수준인지 어떻게 알지? 난 마케팅을 해본 적이 없는데. 많은 압력을 주는 것은 임원진을 평가하기 위한 직감을 개발하기에 훌륭한 방법입니다.

만약 지속적으로 특정 임원에게 압력을 줬는데 아무런 결과가 안 나온다면, 아마 그 임원을 업그레이드(즉, 교체)해야 할 겁니다. 임원에게 그 많은 돈과 스톡옵션을 주는 이유는 당신이 받는 압력을 줄이고 여유를 만들기 위해서 입니다. 그걸 할 수 없다면 떠나는게 맞습니다. 다른 CEO에게는 훌륭한 임원이 될 수 있을지 모르겠지만, 당신에게는 아닙니다.

반면에, 도대체 어떻게 해결해야 될지 전혀 모르겠는 문제가 있는데, 그걸 어떤 임원에게 맞겼더니 해결한다면, 극도로 소중한 사람인 겁니다.

결론

당신이 압도받고 있고 능력이 부족하다고 느끼고 있다면, 아마 충분한 압력을 주고 있지 않기 때문입니다.


편집자 주: Ben Horowitz는 Andreessen Horowitz의 공동 창업자이자 파트너이고, New York Times 베스트셀러인 "The Hard Thing About Hard Things"의 저자입니다. 그는 HP에 인수된 Opsware (구 Loudcloud)의 공동 창업자이자 CEO였으며, Netscape에서 다양한 부서장을 맡았습니다. 그는 현재 Capriza, Foursquare, Jawbone, Lytro, Magnet, NationBuilder, Okta, Rap Genius, SnapLogic, Tidemark와 같은 회사에서 사외이사로 재직하고 있습니다.